بازآفرینی کسب وکار وقتی همه چیز خوب است - ایستگاه بازی

با ما همراه باشید و درباره وبلاگ داریوش بیشتر بدانید.

به گزارش دنیای اقتصاد به نقل از HBR، اوایل، این کار را بدون اینکه ضرورتی داشته باشد انجام می دادیم. اما خیلی زود فهمیدیم که ایجاد تغییر از موضع قدرت، خیلی ساده تر از زمانی است که بازار یا رقابت مجبورتان کند. هیچ ریسک یا تغییر رویکردی در کمتر از سه یا چهار سال موفقیت آمیز نبود و بنابراین ما یاد گرفتیم وقتی شرایط خوب است، تغییر ایجاد کنیم. با این حال، گاهی اوقات هیچ انتخابی ندارید جز اینکه در میانه یک بحران، دست به بازسازی بزنید.

بازآفرینی کسب وکار وقتی همه چیز خوب است

کوالتریکس کارش را به نام یک شرکت تک محصوله آغاز کرد که معمولا دانشگاهی ها برای انجام تحقیقات خود از آن استفاده می کردند. ما یک مدل کسب وکار خاص برای استارت آپ داشتیم که به بازاری کوچک با مشتریانی علاقه مند که پول زیادی هم نداشتند، خدمت رسانی می کرد.

هیچ سرمایه گذار خطرپذیری نمی خواهد در چنین بازاری شرط بندی کند. اما در اوایل دهه 2010، به شرکتی با چند محصول تبدیل شدیم که به سازمان ها کمک می کرد تجربه مشتری، دیدگاه کارکنان و تحقیقات بازار را مدیریت کنند. در سال 2017، دسته بندی محصولی مدیریت تجربه را معرفی کردیم و اولین پلت فرمی را که سازمان ها با آن می توانستند بر چهار تجربه هسته ای کسب وکار نظارت داشته باشند، ایجاد کردیم: مشتری، کارمندان، محصول و برند.

این کار باعث شد شرکت SAP در ژانویه 2019 ما را با قیمت 8 میلیارد دلار تحت تملک خود درآورد و دو سال بعد، عرضه اولیه سهام شرکت رخ داد که ارزش کوالتریکس را سه برابر بیشتر کرد. هر تغییر محوری در این جهت، نیازمند این بود که مجموعه تکنولوژی هایی که داشتیم را بازسازی کنیم، کد های قبلی را جایگزین کنیم، استراتژی استعداد ها را تطبیق دهیم و شرکت را زیر و رو کنیم. همه این ها هزینه و ریسک های زیادی را دربرمی گرفت.

اما فهمیدیم که برای اینکه بازاری را که در آن هستیم به طور اساسی شکل دهیم، باید خودمان را بازآفرینی کنیم و پلت فرمی قوی تر ایجاد کنیم. انگیزه ما همیشه از تلاش برای رسیدن به بالاترین پتانسیل به نام یک شرکت ناشی می شود، نه اینکه کار را با آنچه پیش می رود ادامه دهیم. ما همیشه نگاهی به بازار، محصولات و مردم داشته ایم و این سوال را مطرح کرده ایم که چطور می توانیم همیشه رشد کنیم و خدمات دهی بهتری به مشتریانمان داشته باشیم؟

باید بگویم این تغییر نیست که یک کسب وکار را می کشد، بلکه رضایت از خود باعث آن می شود.

روشی تازه برای جمع آوری داده

کوالتریکس شرکتی خانوادگی است که در شهر پروو، استان یوتا متولد شد. در اوایل دهه 2000، پدرم اسکات، استاد بازاریابی دانشگاه بریگام یانگ بود. او در خلال یک پروژه مشاوره، ایده استفاده از اینترنت برای سرعت بخشیدن به تحقیقات بازار به ذهنش رسید که به موجب آن، نقش واسطه ای شرکت های گران قیمت تحقیقات بازار حذف می شد.

مدت کوتاهی بعد، او سرطان گلو گرفت. در طول دوران درمانش، آغاز به تاسیس یک شرکت نرم افزاری کردیم. من در مدرسه کسب وکار ماریوت تحصیل می کردم، اما به پتانسیل پروژه خانوادگی پی برده بودم و بنابراین از مدرسه بیرون آمدم تا با پدرم همراهی کنم.

همیشه معتقدم بودیم آینده کوالتریکس، وابسته به کمک کردن به سازمان های بزرگ است، اما اول کار، جلب اعتماد مشتریان برای استفاده از این روش تازه، کار دشواری بود. ما در سنجش تمایلات مشتری آنلاین جلوتر از زمان خودمان بودیم.

یادم می آید که مدیر یکی از ایرلاین ها در سال 2005 درخواست ما را رد کرد و گفت: اگر مشتریان ما ناراضی باشند، خیلی راحت تلفن می زنند. تقریبا همه دنیا همین تفکر را در مورد تجربه مشتری داشت. شرکت هایی که علاقه مند بودند صدای مشتریان خود را بشنوند، با رضایت به شرکت های مشاوره و شرکت های تحقیقاتی سنتی پول های هنگفت می دادند، حتی اگر چند ماه طول می کشید که نتیجه بگیرند. آن ها با این شعار زندگی می کردند: تا چیزی خراب نشده، دست به آن نزن.

این ذهنیت باعث شد فعلا بر بازار کوچک تری متمرکز شویم: دانشگاهیانی مثل پدرم، که می توانستند از محصول ما برای انجام تحقیقات آنلاین استفاده کنند. ما فهمیدیم که وقتی پدرم مشتاق است از این نرم افزار استفاده کند، پس بقیه همکارانش هم مشتاق خواهند شد. اول به مدیران IT دانشگاه ها مراجعه کردیم و آن ها همه علاقه نشان دادند، اما نمی خواستند از طرف دانشگا ه ثبت نام کنند.

مجبور شدیم یک مدل تازه درست کنیم. بنابراین، مستقیم سراغ اساتید بازاریابی در مدارس کسب وکار رفتیم که تقریبا هیچ بودجه ای نداشتند. توجه یک یا دو نفر از آن ها را جلب می کردیم و آن ها کل دپارتمان بازاریابی را دعوت به ثبت نام می کردند.

روش خیلی سختی بود، اما اثر موجی باعث شده بود دپارتمان بازاریابی توجه بقیه دپارتمان های مدرسه کسب وکار را هم جلب کند، به طوری که دپارتمان های علوم اجتماعی و روانشناسی هم در پی آن، ثبت نام کردند.

یک مزیت این استراتژی این بود که ما را مجبور کرد نرم افزارمان را در عین قوی کردن، انعطاف پذیر درست کنیم. دانشگاهی ها آن قدر پول به ما نمی دادند که بتوانیم از پس خدمات پشتیبانی تلفنی برآییم، بنابراین مجبور بودیم تکنولوژی خودمان را به شکلی که با نیاز های منحصر به فرد هر استاد همخوانی داشته باشد، بسازیم. شعار ما در آن روز های نخست این بود: به میزان کافی پیچیده برای یک دکتر، اما به میزان کافی آسان برای یک کارآموز. این شعار تجربه کاربر ما را از ابتدا تعریف می کرد.

یک مزیت دیگر محصول ما این بود که مشتریان شرکتی آینده را ایجاد کردیم: دانشجو ها از دوره کارآموزی خود از این نرم افزار استفاده می کردند و بعد از فارغ التحصیلی، آن را با خود به شغل های تمام وقتشان می بردند. یکی از دانشجویان دوره MBA که در تابستان برای کار به شرکت هینکن رفته بود، از کوالتریکس برای یک پروژه مطالعه میدانی استفاده می کرد.

شرکت می خواست بعد از بازگشت این فرد به دانشگاه، همچنان از کوالتریکس استفاده کند و بنابراین اشتراک 60 هزار دلاری از ما خرید. یک دانشجوی دیگر، از دانشگاه واشنگتن، پروژه ای را در شرکت اکسپدیا انجام داد و باعث شد این شرکت مسافرتی هم اشتراک بگیرد.

بعد بحران اقتصادی 2009-2008 آغاز شد. شرکت ما در اوتا واقع بود و با وال استریت فاصله داشت، اما همچنان احساس آسیب پذیری می کردیم. 40 کارمند داشتیم، هیچ گونه سرمایه خطرپذیر یا سرمایه خارجی نداشتیم و پایگاه مشتریان ما دانشگاهی ها بودند. قبل از اینکه بحران بخواهد ما را تغییر دهد، به یک تغییر پیشگیرانه نیاز داشتیم.

احساس کردیم در بازار سازمانی گشایشی ایجاد شده است. رکود فشار هزینه ای زیادی به سازمان ها وارد کرده بود و این خبر خوبی برای ما بود، چون ما سریع تر و ارزان تر از شرکت های مشاوره و تحقیقات بازار سنتی بودیم، آن هم در زمانی که شرکت ها باید به سرعت تصمیم گیری می کردند. در دوران رکود اقتصادی، تعداد مشتریان شرکتی ما به شدت افزایش یافت. در همین زمان بود که شاهد آغاز انقلاب داده بودیم. داده به پول رایج تبدیل شده بود و داشتن آن یک مزیت ویژه بود.

اما با اینکه درآمد ما از مشتریان شرکتی از درآمد حاصل از مشتریان دانشگاهی بیشتر شده بود، بیشتر قرارداد های ما در همان سطوح دانشگاه بسته می شد. وقتی پایگاه مشتریان ما آغاز به تغییر کرد، باید تصمیم هایی می گرفتیم. در حال رشد و سودآوری بودیم، اما یک کسب وکار خانوادگی با دفاتر خانگی بودیم و بیشتر کاربران ما را دکتر هایی که پول زیاد نداشتند، تشکیل می دادند.

خیلی راحت می توانستیم سبک کسب وکارمان را به همان شکل و با تمرکز صرف بر بازار دانشگاه ادامه دهیم، اما این باعث می شد به پتانسیل کامل نرسیم. می دانستیم که باید آنچه ساخته بودیم را فرو بریزیم تا چیز بهتری ایجاد کنیم.

جهش به سوی مشتریان بنگاهی

در کوالتریکس، همیشه سعی کرده ایم تصمیم های بزرگ را به شکل جهت های یک طرفه و دوطرفه ببینیم؛ چیزی که از دیگر شرکت های تکنولوژی بزرگ یاد گرفته بودیم. برخی تصمیم ها قابل برگشت پذیری هستند، اما برای برخی دیگر راه برگشتی وجود ندارد.

یک نمونه ساده برای کارآفرینان، توزیع سود سهامداران یک جهت یک طرفه است، چون به محض اینکه آن را پرداخت کردید، دیگر نمی توانید پس بگیرید. معرفی مدل های قیمت گذاری مختلف، یک جهت دوطرفه است؛ با اینکه تصمیم بزرگی است، اما می توانید همیشه و در طول زمان آن را تکرار کنید و تغییر دهید.

استارت آپ ها اغلب از هشدار های زیاد خسته می شوند، چون هر تصمیم کسب وکاری که می گیرند، ضروری و برگشت ناپذیر است. یا از هر دری، با سرعت هر چه تمام تر عبور می کنند، چون فکر می کنند فقط رشد است که اهمیت دارد. بنابراین، چطور باید به این مسائل نزدیک شد؟ سازمان خود را آموزش دهید که تا جایی که می تواند از جهت های دوطرفه عبور کند و اگر کسی می خواهد از جهت یک طرفه عبور کند، قبل از آن توقفی داشته باشد و به دقت فکر کند.

در سال 2012 با یک تصمیم مهم که جهتی یک طرفه بود روبرو شدیم. بیش از 4700 مشتری اشتراکی داشتیم، از جمله 600 دانشگاهی و نیمی از شرکت های لیست فورچون 500. بخش شرکتی تاثیرگذار بود، اما می دانستیم که می توانیم کار بیشتری انجام دهیم. از طرف یک خریدار خصوصی، پیشنهاد تملک به ازای 500 میلیون دلار نقد دریافت کردیم که اولین پیشنهاد در 10 سال فعالیت ما بود.

این رقم به کار ما برای ساختارشکنی در بازار اعتبار می بخشید و همچنین مبلغ آن برای من، پدرم، برادرم و دوستمان کافی بود تا بقیه زندگی را به راحتی بگذرانیم. تصمیم سختی بود، اما بعد از اینکه سوالات متعددی از خودمان پرسیدیم، این پیشنهاد را نپذیرفتیم؛ از جمله: می خواهیم چه نوع شرکتی باشیم؟ اگر می خواهیم به خاطر رد کردن این پیشنهاد بعدا حسرت نخوریم، چه چیزی برای ما درست است؟ پاسخ به این پرسش ها، نقشه راه آینده ما را معین کرد.

همین زمان بود که فهمیدیم که باید وارد یک جهت یک طرفه شویم. نفروختن کسب وکارمان فقط زمانی منطقی بود که بخواهیم بزرگ تر شویم و این یعنی جهتی را که در پیش گرفته ایم، حتی اگر همه چیز به خوبی پیش می رود، تغییر دهیم. بازار دانشگاهی را دوست داشتیم، اما می دانستیم رشد بلندمدت نیازمند این است که تمرکزمان را توسعه دهیم و استراتژی مان را حول مشتریان بنگاهی بازسازی کنیم. تا آن موقع هنوز به چنین ساختاری نرسیده بودیم.

من خودم به طور مستقیم با مشتریان بنگاهی که داشتیم کار کرده بودم و به وضوح می دیدم چه ارزشی می توانستیم ایجاد کنیم. آن ها تمایل داشتند با ما سرمایه گذاری مشترک انجام دهند تا راه حل های درست طراحی کنیم. این موضوع به توسعه گسترده بازار بالقوه ما منجر می شد و معتقد بودیم برای دنبال کردن این جهت زمان خوبی است. اما تصمیم پرریسکی بود، چون برای محصول و استراتژی ورود به بازار، به سرمایه ثابت زیادی نیاز داشتیم.

بنیان گذاران باید وارد یک فرآیند یادگیری شخصی بلندمدت و آزاردهنده ای می شدند، چون با کمبود یک سری مجموعه مهارت ها روبرو بودیم. همچنین باید قوانین زیادی که ما را به جایی که بودیم رسانده بود، زیر پا می گذاشتیم. منابع را از کسب وکار در حال پیشرفت آکادمیک انتقال دادیم و تصمیم گرفتیم از تولید یک محصول، به شرکتی چند محصولی تبدیل شویم و تکنولوژی ای را توسعه دهیم که به شرکت ها کمک کند تجربه مشتریان خود را میزان گیری کنند.

همچنین یک کسب وکار پایش کارکنان برای متخصصان منابع انسانی راه اندازی کردیم. در این تصمیم گیری ها بار دیگر مجبور شدیم زیرساخت های تکنولوژیک را تغییر دهیم و 300 نیروی کارمان را با جهت تازه هماهنگ کنیم.

معرفی دسته بندی XM

تصمیم مهم در مورد جهت یک طرفه بعدی در اوایل سال 2017 رخ داد. کسب وکار ما در بهترین دوران خودش بود. همه مدیران ارشد را در یک اتاق کنفرانس جمع کردم و از همه آن ها خواستم حتما نظرشان را اعلام کنند. روی میز یک برنامه تحول از تولید چند محصول به یک پلت فرم قرار داشت که مشتریان بنگاهی ما با آن می توانستند مشتری، کارکنان، محصول، و تجربه برند خود را به صورت یکجا مدیریت کنند.

قرار بود محصولات قبلی را کنار بگذاریم و دسته بندی مدیریت تجربه یا XM را معرفی کنیم. این هم یک ریسک دیگر بود، در حالی که کسب وکار ما بهترین عملکرد خودش را داشت. به همان بازآفرینی که پنج سال پیش اجرا کرده بودیم نیاز داشتیم و بار دیگر ریسک های بزرگی پیش روی ما بود. اما همه ما موافق بودیم که کار درستی می کنیم. مشتریان منتفع می شوند، کارکنان استقبال می کنند و سرمایه گذاران هم مطمئن بودند که از پس کار برمی آییم. در واقع، فقط دو ماه بعد از آنکه پلت فرم XM را به بازار معرفی کردیم، توانستیم 180 میلیون دلار تامین سرمایه کنیم.

کمتر از دو سال بعد، معین شد که حق با ما بود: سازمان ها سریع تر از قبل، اشتراک کوالتریکس را دریافت می کردند. وقتی قدرت پلت فرم XM ثابت شد، همزمان با آغاز مصاحبه ها با شرکت SAP برای همکاری مشترک، جهت عرضه اولیه سهام را بررسی کردیم. ما شرکتی باثبات و همیشه در حال رشد ساخته بودیم که جریان نقدی مثبت خود را حفظ کرده بود. همیشه به ما می گفتند که باید بین جریان نقدینگی مثبت و رشد بالا یکی را انتخاب کنید، اما ما مدل کسب وکارمان را برای هر دو این ها بهینه سازی کرده بودیم و نتیجه هم گرفته بودیم.

دیگر به آخرین جهت یک طرفه برخوردیم. سه روز قبل از آغاز عرضه اولیه سهام در وال استریت، SAP پیشنهاد اغوابرانگیزی داد که نتوانستیم رد کنیم. از زمانی که دسته بندی XM را به بازار معرفی کردیم، هدفمان این بود که هر چه سریع تر و موثرتر آن را دنیای کنیم. هر سازمانی به چنین چیزی نیاز دارد.

وقتی SAP پیشنهاد 8 میلیارد دلاری به ما داد- که بزرگ ترین تملک یک بنگاه نرم افزاری خصوصی در تاریخ بود- پذیرفتیم، چون فرصت ارائه XM به 437 هزار مشتری SAP هدف نهایی ما را محقق می کرد. در ژانویه 2021 SAP سهام کوالتریکس را عرضه عمومی کرد و این ریسک و همه بازآفرینی هایی که انجام داده بودیم، نتیجه مثبت داد.